Acteur public - 31 mars 2017 - Propos recueillis par Bruno Botella et Pierre Laberrondo
 
L’ambassadrice, représentante permanente du Canada auprès de l’OCDE, ancienne dirigeante principale des ressources humaines du gouvernement du Canada, explique la manière dont sont conduites et évaluées les politiques publiques dans son pays et revient longuement sur la gestion des ressources humaines du secteur public.

Les Français ont pour habitude de critiquer l’organisation du service public. Quel regard portez-vous sur l’organisation française ?
 
Le grand défi des administrations publiques quelles qu’elles soient reste de trouver les façons les plus structurées d’apporter des réformes structurelles, et de les évaluer sans que cela n’implique à chaque fois un branle-bas de combat. Tout l’enjeu consiste à réexaminer et réaffecter les ressources dans un univers qui change. Identifier qu’une politique ne fonctionne pas suffisamment bien n’implique pas forcément une annulation, mais peut simplement nécessiter de changer la manière dont on conduit les choses. C’est toutefois assez difficile. Si on ne le fait pas régulièrement, le risque de s’enliser devient fort. Il convient donc de bâtir des structures de résultats. Tel a été le grand défi de l’administration canadienne : mettre en place une politique d’évaluation qui nous permette de nous appuyer sur des données. Par exemple : a-t-on atteint les personnes que l’on voulait atteindre ? Le rapport coût-bénéfice est-il véritablement celui qu’on avait identifié au départ ?
 
Comment cette politique a-t-elle été mise en œuvre au Canada ?
 
Toutes les politiques, programmes et initiatives du gouvernement doivent subir une évaluation au bout de cinq ans. Lorsque l’on crée un programme, on bâtit la structure avec des outils de mesure. L’évaluation est faite au sein de chaque ministère par des évaluateurs professionnels. Ces évaluations sont présentées lors du Conseil des ministres à chaque fois que ces politiques sont susceptibles d’être revues. Ces évaluations sont aussi rendues publiques via une publication sur les sites Web des ministères. Cette stratégie a nécessité de former des agents car il en existait peu dans ce domaine. Cette politique existe depuis dix ans. Il nous a fallu au moins cinq ans pour ancrer cette stratégie dans nos politiques. Durant cette période, certaines évaluations ont pu se révéler un peu superficielles.
 
En France, on critique souvent l’enchevêtrement de compétences, que l’on identifie comme un frein à l’évaluation. La clarté de la répartition des compétences des acteurs est-elle une condition de l’évaluation ?
 
Ce n’est pas une condition. Mais dès lors que l’on met sur pied un programme ou une politique publique, on énonce clairement les objectifs assignés à chaque entité. Une évaluation ne doit pas tout couvrir car on ne s’en sortirait pas. Nous avons connu des programmes sur l’emploi des jeunes où plusieurs ministères étaient responsables de les entreprendre mais nous nous sommes aperçus que les ONG et les associations étaient beaucoup plus aptes à cela, car beaucoup plus ancrées sur le terrain. Donc nous avons changé notre façon de livrer en déléguant.
 
Quel regard portez-vous sur les suppressions d’emplois dans le secteur public réalisées au Canada, qui ont été accompagnées d’un mouvement de recréations d’emploi ?
 
En termes de suppressions de postes, nous assistons effectivement à un effet de balancier régulier sur les trente dernières années, en fonction du niveau de dépense fixé par le gouvernement. Mais il existe malgré tout toujours, au Canada, un objectif de revenir à un déficit zéro…
 
Le programme de suppressions d’emplois au Canada à l’œuvre dans les années 1990 a été critiqué, notamment en raison de la perte de compétences qu’il aurait occasionnée. Qu’en pensez-vous ?
 
Nous avons appris du passé. À l’époque, nous avions gelé les embauches. Nous ne l’avons plus fait dans les dernières années car cette option nous aurait privés d’une génération de nouveaux fonctionnaires. Nous avons beaucoup travaillé sur l’identification des postes disponibles pour reclasser les agents dont les postes étaient éliminés. Nous avons donné des priorités d’emploi à celles et ceux dont les postes étaient supprimés. Cette politique RH s’est ancrée depuis 2009 et nous a obligé à mieux nous outiller.
 
Vous avez été la première dirigeante principale des ressources humaines du gouvernement du Canada (2009-2012), dont vous avez créé le rôle et le bureau en 2009. Quel était l’objectif ? 
 
Nous avons créé des outils partagés entre ministères (environ 50) : des descriptions de tâches communes, l’identification de compétences génériques, l’identification des cadres à haut potentiel avec la mise en place de plans de succession et un suivi des cadres dirigeants. La réforme a posé un principe : chaque haut fonctionnaire chef de ministère (appelé sous-ministre) est responsable de la gestion RH de son ministère mais en coordination avec les dirigeants principaux des RH. Cette réforme de la gestion RH a d’abord permis un partage de l’information entre les dirigeants des différents ministères. Et cela fonctionne. Nous avons une bonne vision des cadres supérieurs et des superviseurs (respectivement 5 000 et 100). Nous sommes aujourd’hui à même d’élaborer un programme de succession et de formation pour ces publics. Mais cette réforme a pris du temps et il faut continuer sans changer d’approche.
 
Il a fallu s’imposer…
 
Tout changement visant à renforcer la coordination est difficile. L’administration des ressources humaines n’est pas politique et ne relève pas d’un ministre en particulier. Toutes les nominations et les promotions relèvent de la fonction publique. Le poste de dirigeant principal des ressources humaines du gouvernement est situé dans le ministère qui était déjà chargé de conduire l’ensemble des réformes administratives. Les arbitrages financiers sur les effectifs sont pris en conseil du Trésor, c’est-à-dire au sein du comité du cabinet du Canada – réunissant les ministres –, chargé de la gestion des finances, du personnel et de l’administration et de l’approbation des règlements et de la plupart des décrets en conseil.
 
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